TOELICHTING
Beleidsmatige achtergronden en uitgangspunten
CAO-afspraken
In het SPA-akkoord 2000/2001 zijn afspraken gemaakt over de invoering van een systeem
van jaargesprekken teneinde het werk beter te structureren, sturing en beoordeling
van werknemers te verbeteren en loopbaanbeleid handen en voeten te geven. Enerzijds
vormt het een instrument voor het organiseren van de werkprocessen, anderzijds betreft
het hier een zaak van rechtspositionele ordening. In het SPA-akkoord 2002/2003 zijn
in aanvulling hierop afspraken gemaakt over de invoering van een beoordelingssysteem
dat is afgestemd op het systeem van jaargesprekken en op het beloningssysteem.
Systeem van jaargesprekken
Het systeem van jaargesprekken houdt kort samengevat in een cyclus van plannings-,
voortgangs-, evaluatie- en beoordelingsgesprekken waarvan de basis wordt gevormd door
een individueel werkplan dat, als afgeleide van het jaarplan van de werkeenheid, de
concrete afspraken vastlegt tussen manager en werknemer. De afspraken omvatten in
ieder geval het resultaat, het functioneren, de competenties, opleiding, loopbaanperspectief,
werktijden, arbeidsomstandigheden en de ondersteuning van de leidinggevende. Deze
afspraken zijn de basis voor de concrete evaluatie en beoordeling aan het einde van
de afgesproken periode.
Doelstellingen
Invoering van een systeem van jaargesprekken is geen doel op zich. Het maakt onderdeel
uit van een breder P&O-beleid. Zo is er bijv. een duidelijke relatie met het beloningsbeleid,
het loopbaan- en mobiliteitsbeleid en het scholingsbeleid. Jaargesprekken zijn verder
een onmisbaar instrument voor de ontwikkeling van een meer resultaatsgerichte organisatie.
Samengevat worden met de invoering van een systeem van jaargesprekken de volgende
doelen beoogd:
- het werk beter structureren;
- werknemers effectiever aansturen op basis van resultaten en gemaakte afspraken;
- een beter instrumentarium bieden voor het nemen van rechtspositionele beslissingen,
waaronder het nemen van bewuste beloningsbeslissingen;
- faciliteiten bieden en de zelfstandigheid stimuleren van werknemers en de kwaliteit
van het management behouden c.q. verbeteren;
- een bijdrage leveren aan het zelflerend vermogen van de organisatie als thermometer
voor de ontwikkelingsfase van de organisatie
- bevorderen dat reële afspraken met het bestuur worden gemaakt over o.a. prioriteiten
en posterioriteiten en met de individuele werknemer over de werkbelasting e.d.
Uitgangspunten
Van belang is dat het systeem van jaargesprekken een goede bedrijfsorganisatorische
inbedding krijgt. Daarover hebben sociale partners in het SPA de provincies een aantal
concrete aanbevelingen gedaan. Een belangrijke voorwaarde voor succes is dat het systeem
van jaargesprekken aansluit bij de doelstellingen en cultuur van de organisatie en
dat er een breed draagvlak binnen de organisatie aanwezig is. Andere uitgangspunten
zijn:
- de beschikbaarheid van jaarplannen van de organisatie-eenheid en een logische onderlinge
aansluiting van de plannen;
- betrokkenheid van de werknemers bij het opstellen van de jaarplannen van de organisatie-eenheid;
- coachend leidinggeven en zelfstandige, resultaatsgerichte werknemers;
- een inzichtelijk, betrouwbaar, eenvoudig en hanteerbaar systeem;
- een goede grondslag voor rechtspositionele beslissingen;
- waarborgen voor zorgvuldigheid, rechtsgelijkheid, rechtszekerheid en rechtsbescherming;
- een open communicatie;
- één systeem voor de hele provinciale organisatie met ruimte voor maatwerk per functie
en/of persoon.
Het beoordelingssysteem
Het beoordelingssysteem is ingebed in het systeem van jaargesprekken en is afgestemd
op het beloningssysteem. Het beoordelingssysteem beoordeelt zowel de duurzame groei
in functioneren als de werkresultaten, zulks afgezet tegen de daarover gemaakte afspraken
in het planningsgesprek. Daarbij wordt uitgegaan van een vijfpuntschaal van beoordeling
met als scores uitstekend (in schoolcijfers: 9 of 10), zeer goed (in schoolcijfers:
8), normaal (in schoolcijfers 6 of 7), matig (in schoolcijfers: 5) en slecht (in schoolcijfers:
4 of lager). Met het oog op de duurzame groei in het functioneren worden in het planningsgesprek
afspraken gemaakt over de ontwikkeling van de voor de functie geldende competenties.
Er is een duidelijke samenhang tussen beide componenten van de beoordeling. Er is
sprake van tweerichtingsverkeer. Afspraken over de ontwikkeling van de competenties
hebben als doel in de toekomst te komen tot duurzaam hogere prestaties. Als het goed
is beïnvloedt de ontwikkeling van de competenties dus de werkresultaten in positieve
zin. Daarom zal de ontwikkeling van de competenties achteraf mede worden beoordeeld
aan de hand van de daadwerkelijke prestaties en niet alleen worden afgemeten aan de
manier waarop het werkresultaat wordt bereikt. Het betekent derhalve dat het oordeel
over de duurzame groei in het functioneren wordt bepaald door zowel de geleverde prestaties
als de ontwikkeling van de competenties. Op basis van de behaalde resultaten zullen
vervolgens de nieuwe afspraken over de ontwikkeling van de competenties worden gemaakt.
Beide componenten worden afzonderlijk beoordeeld. De structurele beloning is immers
afhankelijk van het oordeel over de duurzame ontwikkeling in het functioneren, terwijl
de daadwerkelijk geleverde prestaties in de afgesproken periode de basis vormen voor
een eventuele incidentele bonus over die periode. De samenhang zal blijken uit de
beoordeling. Het ligt niet voor de hand dat de beoordelingsscores voor de ontwikkeling
van de competenties en voor de behaalde werkresultaten ver uiteen zullen lopen.
Competenties
Om de functie naar behoren te kunnen vervullen en de afgesproken werkresultaten te
kunnen behalen zal de werknemer over een aantal competenties moeten beschikken. Competentie
is een verzamelnaam voor kennis, deskundigheden en vaardigheden die mensen geschikt
(ofwel ‘competent’) maken voor hun werk. Het gaat niet alleen om kennis en vaardigheden
maar ook om gedragseigenschappen als bijvoorbeeld het goed kunnen samenwerken en de
bereidheid en alertheid deze kwaliteiten op het juiste moment in te zetten. Of een
medewerker over voldoende kwaliteiten beschikt en bereid is deze in de praktijk te
brengen is niet alleen af te meten aan het werkresultaat maar ook aan de manier waarop
dat resultaat wordt bereikt.
De definitie van “competentie” zoals die hiervoor is beschreven, is een brede definitie.
De provincie Noord-Brabant heeft er voor gekozen om competentiemanagement met name
te richten op gedrag.
Onder competentiemanagement wordt daarom verstaan: het sturen op die kernwaarden en
competenties die voor een organisatie nodig zijn om de organisatiedoelen te behalen
en zich te onderscheiden van andere organisaties. Het gaat hierbij vooral om het expliciet
maken van het ‘hoe’ (houding en gedrag) van het uitoefenen van de functie, in aanvulling
op het ‘wat’ (functie-eisen / taken en rollen).
Onder competenties wordt verstaan: vaardigheden, kennis, ervaring, attitudes en rollen,
beschreven in gedragsmatige termen, die groepen medewerkers in staat stellen om de
gewenste resultaten te bereiken.
De competenties zijn niet voor alle werknemers dezelfde maar zijn afhankelijk van
de eisen die aan de functie worden gesteld. Voor elke functie zijn daarom enkele competenties
vastgesteld waarvan het aantal varieert van minimaal 4 tot maximaal 9. Voor een functie
hoeven overigens niet permanent dezelfde competenties te gelden. Zo kunnen bijvoorbeeld,
afhankelijk van de fase waarin bepaalde werkzaamheden zich bevinden, van werknemers
andere vaardigheden worden verlangd. Voor de gezamenlijke provincies geldt een lijst
van competenties waarin is vastgelegd welke competenties aan functies kunnen worden
toebedeeld. Er kunnen derhalve aan functies geen competenties worden verbonden die
niet voorkomen in deze lijst van competenties. De lijst van competenties maakt onderdeel
uit van deze regeling. Voor elke functie zullen de competenties worden vastgelegd
in een competentieprofiel. De competenties worden in het competentieprofiel zodanig
uitgewerkt dat zij optimaal aansluiten op inhoud en het niveau van de functie. Dat
betekent dus dat competenties afhankelijk van de functie een verschillende uitwerking
en invulling kunnen krijgen.
De provincie Noord-Brabant heeft het competentiesysteem als volgt nader uitgewerkt.
Algemeen
Als uitgangspunt gelden de vier kerncompetenties met de daaraan gekoppelde gedragsregels
zoals die door GS bij besluit van 14 februari 2006 zijn vastgesteld.
Onder een kerncompetentie wordt verstaan: die competenties die aangeven waar de organisatie
voor staat en die groepen en individuen in de organisatie overstijgen.
Aan de kerncompetenties zijn gedragsregels gekoppeld.
Een gedragsregel is een vertaling per kerncompetentie in gedrag dat daarbij van belang
is.
De kerncompetenties met de daaraan gekoppelde gedragsregels luiden als volgt:
KERNCOMPETENTIES
|
GEDRAGSREGELS
|
Verbindend
|
- Ik breng belangen samen- Ik leef me in in mijn
omgeving- Ik inspireer anderen
|
Doortastend
|
- Ik neem verantwoordelijkheid- Ik ga voor resultaat-
Ik breng besluiten tot uitvoering- Ik neem initiatief
|
Vernieuwend
|
- Ik sta open voor verandering- Ik denk over grenzen
heen- Ik ga voor verbetering- Ik ben nieuwsgierig
|
Betrouwbaar
|
- Ik kom afspraken na- Ik leg verantwoording af-
Ik ben zorgvuldig- Ik ben eerlijk en laat zien wat ik doe
|
Functiespecifiek:
Het functiehuis van de provincie Noord-Brabant kent drie functieclusters met daarbinnen
in totaal 8 functiegroepen. Schematisch ziet het functiehuis er als volgt uit.
FUNTIECLUSTER
|
FUNCTIEGROEP
|
FUNCTIECLUSTER ONDERSTEUNEN
|
1. Administratief secretarieel ondersteuner ABCD
|
|
2. Ondersteunend medewerker ABCDE
|
FUNCTIECLUSTER REALISEREN
|
3. Vakinhoudelijk medewerker ABCDEF
|
|
4. Beleidsmedewerker uitvoeren ABCDE
|
|
5. Beleidsmedewerker ontwikkelen ABCD
|
|
- Specifieke functie
|
FUNCTIECLUSTER STUREN
|
6. Operationeel manager ABCDE
|
|
7. Project- en programmamanager ABC
|
|
8. Integraal manager ABCD
|
|
- Specifieke functie
|
Per functiegroep wordt binnen de provincie Noord-Brabant een specifiek competentieprofiel
gehanteerd.
Onder een competentieprofiel wordt verstaan een aantal competenties dat is gekoppeld
aan een functiegroep. Een competentieprofiel bestaat uit vier competenties. Uitgaande
van de vier kerncompetenties zijn per profiel vier competenties, namelijk één per
kerncompetentie, gekozen. Bij deze keuze zijn medewerkers en managers nauw betrokken
geweest.
Al de competenties zijn vertaald in bijpassende voorbeelden van concreet en aantoonbaar
gedrag. Dit worden gedragsindicatoren genoemd.
Er zijn geen (schaal)niveaus gekoppeld aan deze indicatoren. De indicatoren zijn daarmee
waardevrij. In een gesprek tussen manager en medewerker wordt nagegaan in welke mate
een medewerker een competentie bezit of toepast. Vervolgens worden door manager en
medewerker concrete afspraken gemaakt over (te ontwikkelen) gedrag.
Er is een mogelijkheid om, in die situatie waarin het bij de functie van de medewerker
behorende competentieprofiel te weinig houvast biedt om juiste afspraken te maken
door de manager en de medewerker, één rolcompetentie aan het profiel toe te voegen.
Een rolcompetentie is een competentie opgenomen in de voor de provincie Noord-Brabant
vastgestelde competentiecatalogus, die niet tot het competentieprofiel van een bepaalde
functie behoort, maar die vanwege het vervullen van een specifieke taak of rol voor
de aansturing van een medewerker van belang is om goede afspraken te maken over de
ontwikkeling van de medewerker.
Het werken met een rolcompetentie in aanvulling op het competentieprofiel maakt het
systeem flexibeler. Overigens zal, om recht te doen aan de eenvoud van het systeem,
wel terughoudend met het toevoegen van een rolcompetentie om moeten worden gegaan.
Voorbeelden van specifieke rollen waarin een keuze voor een rolcompetentie op zijn
plaats kan zijn, zijn handhaver, relatiebeheerder of toetser.
NB. De ‘leiderschapcompetenties’ (samenbindend leiderschap, individugericht leiderschap
en integer leiderschap) zijn voorbehouden aan de functies uit het functiecluster sturen.
Voor twee specifieke functies, te weten archiefinspecteur en provinciecontroller,
zijn geen aparte competentieprofielen opgesteld. Deze functies zijn ondergebracht
bij het competentieprofiel van de Project- en Programmamanager.
NB. De competenties die gebruikt worden in de competentieprofielen, komen terug in
de lijst met competenties zoals die voor de gezamenlijke provincies is vastgesteld
en is opgenomen in bijlage 1.
De competentieprofielen voor de verschillende functiegroepen zijn opgenomen in bijlage
1A.
Alle competenties die gebruikt zijn in de competentieprofielen, aangevuld met enkele
competenties die relevant kunnen zijn bij specifieke taken of rollen, zijn opgenomen
in de competentiecatalogus zoals die voor de provincie Noord-Brabant geldt en opgenomen
in bijlage 1B.
Binnen de provincie Noord-Brabant dient derhalve onder bijlage 1, zoals aangegeven
in artikel 1 onder b van de Regeling Jaargesprekken, te worden verstaan de navolgende
bijlagen 1, 1A en 1B.
Vervolgens worden in het planningsgesprek afspraken gemaakt over de ontwikkeling van
de competenties. Daarbij moet het gaan om afspraken die volgens het SMART-principe
Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn. De werknemer wordt
beoordeeld op de ontwikkeling van de voor de functie geldende competenties waarover
tussen hem en zijn leidinggevende in het planningsgesprek afspraken zijn gemaakt.
Daarbij kan gebruik worden gemaakt van ‘de competentiemeter’. Dit is een instrument
voor het geven en ontvangen van feedback ter voorbereiding van de planning of de beoordeling.
Met de competentiemeter kunnen medewerkers zelf (per functiegroep) zien welke competenties
van hen worden gevraagd. Leidinggevenden en medewerkers kunnen samen nagaan in hoeverre
deze competenties aanwezig zijn en de eventuele verschillen in beleving bespreekbaar
maken. Daarnaast is er de mogelijkheid om de competentiemeter in te zetten voor 360-graden
feedback. De competentiemeter is uitdrukkelijk géén beoordelingsinstrument, maar kan
wel aanknopingspunten bieden voor het gesprek tussen de manager en de medewerker.
Beoordeling als basis voor rechtspositionele beslissingen
Het beoordelingssysteem bevat waarborgen voor zorgvuldig te nemen en objectief te
onderbouwen rechtspositionele beslissingen waarbij het functioneren van de ambtenaar
een rol speelt. Het biedt de grondslag voor bewuste beloningsbeslissingen, maar ook
voor beslissingen over bijvoorbeeld ontslag wegens disfunctioneren of de omzetting
van een dienstverband voor bepaalde tijd op proef in een dienstverband voor onbepaalde
tijd.
Beoordeling en beloning
De beoordeling kan directe gevolgen hebben voor zowel de structurele beloning als
de variabele outputbeloning. Daarover het volgende.
De structurele beloning
De structurele beloning heeft als doel het leveren van duurzaam hogere prestaties
in de toekomst. Beoordeling van de daarvoor benodigde duurzame groei in het functioneren
vindt plaats aan de hand van de ontwikkeling van de voor de functie geldende competenties
en de werkresultaten. Deze worden tijdens het evaluatie- en beoordelingsgesprek vergeleken
met de ter zake gemaakte afspraken. Uit deze vergelijking kan vervolgens de conclusie
worden getrokken tot welk structureel niveau in kwaliteit en kwantiteit de in de toekomst
te leveren prestaties zich ontwikkelt en op basis hiervan wordt de groei in het vaste
inkomen bepaald. Op basis van de driepuntschaal voor de beoordeling kunnen de volgende
drie beloningsbeslissingen worden genomen:
Beoordelingsscore
|
‘vertaling’
|
Groei in vast inkomen
|
Uitstekend
(cijfer 9 of 10)
|
De duurzame groei in het functioneren van de medewerker overtreft de gestelde eisen
in uitzonderlijke mate
|
6% van het maximumbedrag van de salarisschaal
|
Zeer goed
(cijfer 8)
|
De duurzame groei in het functioneren van de medewerker overtreft de gestelde eisen
in ruime mate
|
4% van het maximumbedrag van de salarisschaal
|
Normaal
(cijfer 6 of 7)
|
De duurzame groei in het functioneren van de medewerker voldoet aan de gestelde
eisen
|
3% van het maximumbedrag van de salarisschaal
|
Matig
(cijfer 5)
|
De duurzame groei in het functioneren van de medewerker voldoet niet geheel aan
de gestelde eisen
|
1% van het maximumbedrag van de salarisschaal
|
Slecht
(cijfer 4 of lager)
|
De duurzame groei in het functioneren van de medewerker voldoet niet aan de gestelde
eisen
|
Geen groei in vast inkomen
|
De variabele outputbeloning
Naast de structurele beloning kan voor extra prestaties een variabele beloning worden
gegeven. Daarbij gaat het om beloning van output. Uitgangspunten zijn hier het motiveren,
stimuleren en waarderen van medewerkers om te komen tot werkresultaten door het toekennen
van flexibele incidentele elementen. Met de medewerker worden in het planningsgesprek
afspraken gemaakt over het realiseren van vooraf vastgelegde, concrete en zoveel mogelijk
kwantificeerbare doelstellingen. Variabele beloning is een bonus die alleen wordt
gegeven bij zeer goede prestaties. De bonus heeft een incidenteel karakter en is 3%
of 7%. Een en ander is hierna schematisch weergegeven.
Beoordelingsscore
|
‘Vertaling’
|
Variabele beloning
(uitgedrukt als % van jaarsalaris in jaar waarin resultaten zijn behaald)
|
Uitstekend
|
De werkresultaten van de medewerker overtreffen de gestelde eisen in uitzonderlijke
mate
|
Outputbeloning van 7%
|
Zeer goed
|
De werkresultaten van de medewerker overtreffen de gestelde eisen in ruime mate
|
Outputbeloning van 3%
|
De rechtspositionele regeling van de jaargesprekken
De CAO-afspraken over een systeem van jaargesprekken met bijbehorend beoordelingssysteem
hebben geleid tot de Regeling jaargesprekken waarin de rechtspositionele aspecten
zijn geregeld. De regeling bevat bepalingen over rechten en plichten en procedures
en heeft betrekking op de drie fases van de jaarcyclus, te weten het planningsgesprek,
het voortgangsgesprek en het evaluatie- en beoordelingsgesprek. De betekenis van de
uitgebrachte beoordeling voor de beloning is geregeld in de bezoldigingsregeling.
Artikelgewijze toelichting
Artikel 1 Definities
Uitgangspunt is dat de integraal manager verantwoordelijk is voor de jaargesprekken.
Dat betekent dat de gesprekken worden gevoerd tussen de werknemer en zijn directe
hiërarchisch leidinggevende. In artikel 1 is daarom bepaald dat als leidinggevende
voor de toepassing van de regeling jaargesprekken de directe hiërarchisch leidinggevende
wordt aangemerkt.
NB
In deze regeling worden de termen: integraal manager, hiërarchisch leidinggevende
en operationeel leidinggevende gebruikt. Bij de provincie Noord-Brabant zijn de directeuren,
de directieleden en de bureauhoofden op basis van hun functie hiërarchisch leidinggevenden
van respectievelijk managers en medewerkers. De inhoudelijke sturing van een medewerker
kan naast de hiërarchisch leidinggevende ook plaatsvinden door, indien van toepassing,
de programmamanager, de projectleider of de senior medewerker. Deze inhoudelijke sturing
gaat echter niet zover dat zij de medewerker ook rechtstreeks kunnen sturen op ontwikkelafspraken.
Artikel 2 Planningsgesprek
In het planningsgesprek gaat het om de productdoelstellingen van de werknemer en om
persoonsgebonden doelstellingen. In het vierde lid is concreet aangegeven waaraan
in het planningsgesprek in ieder geval aandacht moet worden besteed.
Productdoelstellingen hebben betrekking op te realiseren producten en te verrichten
activiteiten zo mogelijk gekoppeld aan termijnen of te investeren tijd. Zij worden
afgeleid van de doelstellingen van de organisatie en van de functie die de werknemer
vervult. De productdoelstellingen dienen zoveel mogelijk te voldoen aan het SMART-principe,
dat wil zeggen dat ze specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden
moeten zijn. Bij persoonsgebonden doelstellingen gaat het om ontwikkelpunten waarin
de werknemer een ontwikkeling wil of moet doormaken.
Het planningsgesprek is een gesprek van de werknemer met zijn leidinggevende. Er zijn
geen anderen bij aanwezig tenzij zij samen anders afspreken. Het planningsgesprek
heeft een tweezijdig karakter en moet leiden tot concrete afspraken over de output,
de ontwikkeling van de voor de functie geldende competenties en de daartoe eventueel
benodigde middelen en faciliteiten. Daarbij kan worden gedacht aan vorming, training
en opleiding, coaching van de leidinggevende, ondersteuning van collega's, toegang
tot bepaalde informatie of overleggen, secretariële ondersteuning, benodigde apparatuur
e.d. Er kunnen ook andere afspraken worden gemaakt, bijv. over loopbaan en mobiliteit
met bijbehorende flankerende maatregelen, over de werktijden, werkomstandigheden e.d.
Het spreekt voor zich dat beide partijen zich aan de gemaakte afspraken dienen te
houden. Zowel de werknemer als de leidinggevende kunnen hierop worden aangesproken
en afgerekend. Als een leidinggevende niet zelf beslissingsbevoegd is om bepaalde
afspraken te maken, bijv. omdat hij niet zelfstandig over budgetten kan beschikken,
zal hij vooraf moeten organiseren dat hij daartoe gemandateerd is. Hoofdregel is dat
de werknemer en zijn leidinggevende afspraken maken. Mocht dat onverhoopt niet mogelijk
zijn dan voorziet het achtste lid erin dat de leidinggevende eenzijdig beslissingen
neemt. De werknemer kan in dat geval zijn afwijkende zienswijze vermelden.
Het planningsgesprek heeft betrekking op een vooraf afgesproken periode. Als regel
betreft het een periode van 12 maanden. Daarover kunnen ook andere afspraken worden
gemaakt. De regeling schrijft bewust niet dwingend voor wanneer het planningsgesprek
plaatsvindt. Hier ligt een duidelijke relatie met de invulling van de werkprocessen.
De regeling laat ook de ruimte om het plannings- gesprek en het evaluatie - en beoordelingsgesprek
aansluitend op eenzelfde datum te voeren (waarbij het planningsgesprek - dat op de
toekomst is gericht - volgt op het evaluatie- en beoordelingsgesprek waarin wordt
teruggekeken).
De werknemer heeft de gelegenheid om het planningsgesprek voor te bereiden door een
werkplan op te stellen. Dit werkplan is dan de basis voor het planningsgesprek. Vorm
en inhoud kunnen afhankelijk van de functie sterk uiteenlopen. Het planningsgesprek
wordt gevoerd aan de hand van een formulier waarop ook de afspraken worden vastgelegd.
Artikel 3 Voortgangsgesprek
Het spreekt voor zich dat regelmatig wordt gekeken hoe het staat met de uitvoering
van de afspraken die zijn gemaakt in het planningsgesprek. Daarmee kan de vinger aan
de pols worden gehouden en kunnen zonodig tijdig zaken worden bijgesteld. Ook kan
er reden zijn om na verloop van tijd de af- gesproken doelstellingen - die naarmate
zij verder in de toekomst liggen minder concreet zullen zijn - nader in te vullen.
Op welke wijze een en ander gebeurt is een verantwoordelijkheid van de leidinggevende
en de werknemer. Er is weinig reden om dat formeel te gaan inkaderen. In artikel 3
wordt daarom niet meer geregeld dan dat in een jaar in ieder geval één voortgangsgesprek
met de werknemer plaatsvindt. Dat voortgangsgesprek wordt door de direct hiërarchisch
leidinggevende gevoerd, die dat kan mandateren aan de operationeel leidinggevende
. Mandatering ligt niet in de rede als er veel valt bij te sturen en een minder goede
beoordeling in het verschiet ligt.
Als afspraken uit het planningsgesprek nader moeten worden ingevuld, aangevuld of
bijgesteld zal de betrokken operationeel leidinggevende hiertoe vooraf gemachtigd
moeten zijn.
Het ligt voor de hand dat ook afspraken over nadere invulling, aanvulling of bijstelling
van de in het planningsgesprek gemaakte schriftelijke afspraken schriftelijk worden
vastgelegd. Als leidinggevende en werknemer niet tot nadere afspraken kunnen komen
geldt hetzelfde als bij het planningsgesprek, namelijk dat de leidinggevende eenzijdig
beslissingen neemt. Het spreekt voor zich dat het voortgangsgesprek steeds op een
zodanig tijdstip plaatsvindt dat tijdig kan orden bijgestuurd. Als het voortgangsgesprek
na 2/3 van de periode komt is dat als regel te laat.
Artikel 4 Evaluatie- en beoordelingsgesprek
Na afloop van de afgesproken periode (van in de regel 12 maanden) bekijken de leidinggevende
en de werknemer in de eerste plaats gezamenlijk in hoeverre de afspraken over output
en ontwikkeling van de voor de functie geldende competenties zijn gerealiseerd en
- zonodig - welke factoren een rol hebben gespeeld bij het wel of niet realiseren
van die afspraken. Ook wordt na afloop gezamenlijk bekeken of de andere in het planningsgesprek
gemaakte afspraken zijn nageleefd. Als de tussentijdse voortgangsbewaking goed is
geweest zullen er voor beide partijen weinig verrassingen zijn. Beoogd wordt de aansturing
en verdere ontwikkeling en goed functioneren van de werknemer te bevorderen. Het is
de opstap voor het volgende planningsgesprek. De conclusies zullen in het eerstvolgende
planningsgesprek basis zijn voor nieuwe afspraken voor de komende periode. De werknemer
heeft de gelegenheid een schriftelijke zelfevaluatie van de afgelopen periode op te
stellen die in het evaluatie- en beoordelingsgesprek zal worden besproken.
Het gesprek mondt uit in een beoordeling door de leidinggevende. Hier heeft het gesprek
een duidelijk eenzijdig karakter. Het gaat dan immers om het oordeel van de leidinggevende
en niet om een gezamenlijk oordeel van leidinggevende en werknemer. In de beoordeling
zal de leidinggevende uiteraard wel de inbreng van de werknemer in het gesprek meewegen,
terwijl de werknemer ter plekke in de gelegenheid is aan te geven op welke punten
hij het oneens is met de uit te brengen beoordeling. Tegen de vastgestelde beoordeling
kan de werknemer op grond van de Algemene wet bestuursrecht bezwaar aantekenen bij
gedeputeerde staten en vervolgens, als hij het met die beslissing niet eens is, bij
de rechter in beroep gaan.
De regeling geeft helder aan wie beoordeelt maar laat bewust open wie de beoordeling
uiteindelijk vaststelt. Dat wordt in de mandaatregeling bepaald en is afhankelijk
van wat in een provincie gebruik is om te mandateren. Het ligt voor de hand dat de
hiërarchisch leidinggevende als integraal manager degene is die de beoordeling formeel
vaststelt. Het bestaan van geschilpunten tussen beoordelaar en beoordeelde zou echter
aanleiding kunnen zijn de formele vaststelling van de beoordeling in dat geval op
een hoger niveau te leggen.
Er kunnen derden bij het gesprek aanwezig zijn om nadere informatie te verstrekken.
Het initiatief kan zowel van de leidinggevende als de werknemer uitgaan. Zij maken
hierover samen afspraken. De werknemer kan zich in de eventuele bezwaar- en beroepsprocedure
juridisch laten bijstaan. De leidinggevende kan, al dan niet op aanvraag van de werknemer,
inlichtingen van derden inwinnen ten behoeve van de uit te brengen beoordeling. Dat
maakt een 360 graden beoordeling mogelijk. Het lijkt in zijn algemeenheid zeker nuttig
bij beoordeling van leidinggevenden (ook) inlichtingen van ondergeschikten te vragen.
Het evaluatie- en beoordelingsgesprek heeft, net als het plannings- en voortgangsgesprek,
een verplicht karakter, zowel voor de leidinggevende als de werknemer. Het kan dus
niet zo zijn dat een werknemer om hem moverende redenen afziet van dit gesprek en
daarmee ook het uitbrengen van een beoordeling kan voorkomen. Evenmin mag de leidinggevende
hier in gebreke blijven. De beoordeling is immers nodig voor de te nemen beloningsbeslissing.
De betrokken leidinggevende, maar ook de provinciesecretaris als eindverantwoordelijke,
kunnen daarop worden aangesproken. De werknemer heeft dus belang bij een tijdige beoordeling
en kan dat, zo nodig, ook afdwingen. Als de leidinggevende in gebreke blijft zal dat
geen nadelige gevolgen hebben voor de werknemer: beoordeling en beloningsbeslissing
zullen kunnen terugwerken tot en met het tijdstip waarop die rechtens hadden moeten
ingaan. De OR kan erop toezien dat de beoordelingsregeling ook op dit punt correct
wordt nageleefd.
Het evaluatie- en beoordelingsgesprek hoeft niet altijd in een keer te worden afgerond.
Soms kan een afkoelingsperiode zinvol zijn. In dat geval kan worden besloten het gesprek
op een later tijdstip voort te zetten. Ook kan het zijn dat de werknemer enige bedenktijd
nodig heeft. Daarom is geregeld dat de betrokken werknemer 2 weken de tijd heeft om
eventuele geschilpunten op het beoordelingsformulier te vermelden.
Het vijfde lid maakt het mogelijk om bij uitzondering een beoordeling buiten aanwezigheid
van betrokkenen uit te brengen. Dat kan ook in situaties waarin betrokkene (bijvoorbeeld
wegens langdurige ziekte) niet aan het gesprek kan deelnemen en (langdurig) uitstel
(bijvoorbeeld i.v.m. een te nemen beslissing over voortzetting van het dienstverband)
niet verantwoord is. Ook in die (uitzonderings)situatie geldt uiteraard dat de werknemer
op het beoordelingsformulier kan aangeven op welke onderdelen hij het eventueel oneens
is met de uitgebrachte beoordeling voordat deze formeel wordt vastgesteld.
Op de inhoud van het beoordelingssysteem en de betekenis van het beoordelingssysteem
voor bijvoorbeeld de beloning van de werknemer is hierboven in de algemene toelichting
al uitvoerig ingegaan.
Gedeputeerde Staten van Noord-Brabant,
de voorzitter
|
de secretaris
|
J.R.H. Maij-Weggen
|
drs. W.G.H.M. Rutten
|